近两年来，笔者陆续和一些石油民企的同行们就海外投资进行了不少交流，一个总的感觉是，这一时期的民企自信满满，跃跃欲试者多多。尽管油价断崖下跌给石油央企海外在执行项目造成极大压力，但于尚未试水海外或仅有少数几个小项目的民企而言，尚未感到冬天的寒冷，大多民企觉得这是一次绝佳的“低价抄底”、发起兼并收购的好机会。而且，大多民企认为，现在的石油央企由于方方面面的原因，被捆住了手脚，不敢为、不作为的现象比比皆是，风水轮流转，未来十年该是民企的天下了。再加上“一带一路”建设倡议的推波助澜，于是，民企们、特别是一些有实力、挖走不少央企人才的民企，开始卯足劲四处出击了。

笔者这里还是要善意提醒石油民企们，油气行业的门槛较高，是典型的技术、资金和管理密集行业，而且，海外油气市场“风大、浪急、水深”，还是要本着稳健谨慎原则，不要以为现金流充足就什么都能干，应该多想想自己哪些领域不能干、至少现在不能干，要有所为、有所不为。

这里，笔者分享一下中石油“走出去”第一阶段的“四不”战略，或许对正在杨帆出海的石油民企有所启发。

年至年前后的十年间，是中石油“走出去”实施跨国经营的第一阶段，这一阶段在内部被称为“基础发展阶段”，顾名思义，就是从无到有、从小到大、从弱到强的“打基础”阶段。这一阶段绝对是摸着石头过河，精力绝对是百分之百花在新项目开发和项目获取后的建设和生产运营上，先把项目运营好再说。这一阶段，中石油海外业务负责人在认真评估国际油气市场、审时度势的基础上，提出了中石油海外投资的“四不”原则。具体是：非作业者项目不干、风险勘探项目不干、海上项目不干、天然气项目不干。

十多年过去了，笔者发现，正是由于这“四不”原则，才使得中石油走出去的步子更稳、行为更实，从而为后续阶段的大发展奠定了基础。这里，详细介绍一下这“四不”原则：

一“不”：非作业者项目不干

于石油公司而言，海外项目投资运营有“作业者（Operator）”和“非作业者（non-operator）”之分，项目公司通常是作业者和非作业组成的联合作业体。

为什么是“非作业者项目不干”，非要“当作业者”？一方面，当作业者好处多多，至少包含六个方面：一是可以通过掌控油气资源（BookingReserve）提升公司发展的物质基础；二是可以通过合并报表提升公司的收入和利润；三是可以通过构建差异化的成本回收模式谋求超额投资回报；四是可以在勘探、生产、项目管理、技术支持等核心业务领域快速培育能力；五是可以加速培育人才与领导力；六是可以加速构建统一的、全球化的运营管理体系。归根到底，“当作业者”战略的实施是对作业者本身的一种考验，形成了“倒逼”机制，逼迫作业者提高国际化运营管理能力和水平，要不然，怎么能够领导其他非作业者呢？。笔者一直认为，“争当作业者”是中石油截至目前在国际化经营过程中实施得最为成功的战略。

另一方面，非作业者项目其实不好干，对参与作业的合作伙伴提出了极高的能力要求。非作业者不仅仅是“跟班”，跟着作业者后面走。更重的的是，非作业者要能够发挥好“监督作业者”的作用，确保合资公司或联合作业体合法合规地运营项目、管控好风险、并能够及时向非作业者分红，这就要求非作业者拥有项目知情权、监督权、分红权等方面的能力，否则，非作业者充其量只是赔本赚吆喝、看看热闹而已。某种程度上讲，当好非作业者，其难度并不亚于当好作业者。因此，中石油当年提出“非作业者项目不干”的原则，是在对自身综合实力评估基础上，瞄准未来成为国际大石油公司的明智之举。

当然，近十多年来，中石油采取了作业者和非作业项目兼顾的策略，特别是在美欧等发达市场地区、以及一些高达上百亿美元的特大型油气项目上，不刻意谋求当作业者，而是因地制宜、统筹兼顾，目前逐步形成了作业者项目、非作业者项目、联合作业项目的资产组合。但“非作业者不干”的原则，对中石油后续国际化经营管理能力、盈利能力的提升确实发挥了实质性的作用。直到现在，中石油很多人士依然认为“当作业者”的原则必须得到坚持，因为它是国际大石油公司的灵魂。

对于国内实力较强的民企，笔者建议要在一些中小型海外油气投资项目上争当作业者，只有这样，才能倒逼民企们的跨国经营管理和管控能力得到快速提升，并能够快速培养一批国际化的优秀人才。

二“不”：风险勘探项目不干

纵观国际大石油公司百年跨国勘探开发经营活动史，油气风险勘探实际上是石油企业跨国经营实现良性可持续发展和能力提升的必由之路，是一家石油公司跨国综合竞争能力、盈利能力重要衡量标志。但中石油在走出去的第一阶段，却刻意回避了一些大型风险勘探项目，原因何在？顾名思义，风险勘探项目最重要的特征就是“风险”，放眼国际石油界，风险探井的成功率一般只有30%左右。对投资者（石油公司）而言，绝对是技术、运营和管理能力的综合考量，成功了，能够赚大钱，而大部分情况下，是数千万乃至数亿美元扔进去，却打了水漂。

笔者以前曾打过一个比喻：风险勘探活动与赌石的特点类似。我们知道，赌石是指翡翠在开采出来时，有一层风化皮包裹着，无法知道其内的好坏，须切割后方能知道质量的翡翠称赌石。玉石交易中最赚钱的，最诱惑人的，但也是风险最大的非赌石莫属。珠宝界有一句行话：赌石如赌命。赌赢了，十倍百倍地赚，一夜之间成富翁；赌垮了，一切都输尽赔光。油气风险勘探就有点“赌石”的味道，地下米甚至米的地方，到底有没有石油，即便是当今最先进的勘探仪器，外加最顶尖的地质家的研究判断，也无法%的保证一定会有商业性的油流。所以，中石油当年定下“风险勘探项目不干”的规矩，相当程度上避免了在国际化经营起步阶段就发生重大经营性风险的尴尬。

当然，后来中石油在苏丹、乍得、尼日尔、哈萨克斯坦的风险勘探项目均取得了重大发现，风险勘探的巨大成功着实让中石油在国际石油界扬眉吐气，提振了国有企业也能搞好国际化经营的信心。但这些成就都是在年以后取得了，彼时中石油的国际化经营已进入“专业化发展”的第二阶段。

因此，对于大多出刚刚走向海外的民企来说，不要一下子扑到风险勘探项目上，最好采取循序渐进的方式，先从陆上老油田成熟的待开发项目做起，或者获取一些老油田提高采收率项目，先练练手、锻炼队伍，等经验和能力充足后，再涉足风险勘探项目。

三“不”：海上项目不干

相比风险勘探项目，海上石油勘探开发项目（特别是深水、超深水）运营管理更是一项复杂巨系统。试想，要让石油钻探和开发装备在数百米、数千米深的海床上，自如地实施钻进，往下再钻数千米，这种“入地工程”对技术和管理的精准程度之高，绝不亚于探索太空和登月工程。截至目前，也就是埃克森美孚、壳牌等五大石油巨头和巴西国家石油公司、挪威国家石油公司此类具有显著海洋石油工业特色的石油企业拥有深水、超深水作业和工程项目技术管理能力。其他石油公司也只是试试水、敲敲边鼓而已。

而且，海上石油工程作业有着极高的安全和环保敏感性。稍有不慎，损失数亿、甚至数十亿美元不说，而且极有可能造成重特大伤亡事件和环保灾难。要知道，年发生在墨西哥湾的“深水地平线”事件，让BP这家原本意气风发的全球顶级石油公司，一下子背上了沉重包袱，使该公司的财务状况急剧恶化，直到现在，差不多7年过去了，BP公司仍然没有喘过气、缓过神来，每年依旧为此次事件支付数十亿美元。

因此，中石油“走出去”第一阶段，定下“海上项目不碰”的原则，既是明智选择，也是无奈之举。当热，有人可能会问，没有深水作业能力不代表不涉足深水项目啊！油公司作为投资者，完全可以雇佣有实力、拥有深水油气工程作业能力的公司在海上实施钻探嘛！是的，中石油本着这样的思路，在年前后，在苏丹、利比亚、赤道几内亚和缅甸获取了几个海上区块，并在非洲红海、孟加拉湾实施了几口深水风险探井，遗憾的是，基本上没有什么商业发现。中石油的海上勘探开发之路依然任重道远。

“走出去”初期的石油民企，应充分汲取国际同行及中石油在海上项目运营管理上的经验教训，可以择机参股国际上有实力玩家的海上油气开发项目，以谋求分红和投资回报为目标；千万不要碰海上风险勘探类项目，更不要谋求主导作业。

四“不”：天然气项目不干

“要油不要气”是中石油当时定下的又一原则。这一原则主要是基于如下考虑：一是长期以来，中石油的优势和核心能力在国内陆上油田勘探开发，并逐步形成了上下游、甲乙方一体化的完整产业链，这一产业模式可以相对容易在海外得到拷贝和运用，因此在获取海外新项目机会时，自然而然地将油田项目作为主要目标。二是上世纪九十年代至本世纪初，全球的天然气产业尚不发达和完善，除了北美、欧洲和俄罗斯地区，全球其他地区基本没有成熟的天然气勘探开发、运输、贸易和加工销售的产业链，天然气业务的经济性较差，而作为国际化后来者的中石油，在资源国当地天然气管网基础设施建设及终端销售等方面毫无话语权，自然不会将天然气业务作为重点业务拓展领域。三是中石油“走出去”走的是一条“农村包围城市”的差异化发展之路，现在非洲、中亚、拉美等欠发达的油气富集地区站稳脚跟，再择机进入北美、亚太、中东等发达和高端市场，这是一条循序渐进的稳健之路，事实证明，这种策略是正确的。而非洲、中亚、拉美的油田项目要比天然气项目更普遍、更易运营和管理。

当然，随着中石油国际化经营能力的提升和天然气产业在全球范围的大发展，中石油在年获取了第一个真正意义上的大型天然气勘探开发项目——土库曼阿姆河天然气项目，成功建成了一个千万吨级产量当量的大型天然气田，目前已成为中石油海外重要的生产中心和利润中心，投资效益良好。

以上就是中石油在国际化经营初级阶段的“四不”原则。当然，有读者可能要问，当时是不是还确定了“非常规项目不干”的原则？答案是没有。要知道，非常规项目也就是年以后才真正火了起来，而在中石油“走出去”的第一阶段，非常规项目尚未进入人们的视野。

“四不”原则在中石油国际化经营初期发挥了极为重要的“战略指引”作用，特别是其中的“非作业者项目不干”原则，对后续中石油相对成功的国际化运营和管理发挥了决定性的作用。

“四不”原则指引下，中石油海外投资采取“集中人力物力财力打歼灭战”的方式，其中最大的亮点就是年中石油一举拿下业内津津乐道的“三大项目”，即苏丹1/2/4区项目、哈萨克斯坦阿克纠宾老项目和委内瑞拉陆湖项目。此举在当年引起了国际石油界不小震动，中石油以“黑马”身份精彩亮相，成功奠定了国际化经营的根基。后来，依托这三大项目，逐步形成了苏丹、哈萨克斯坦、委内瑞拉“国别项目集群”，成为中石油海外核心油气生产中心和利润中心。直到现在，这三个国别的地位依然稳固，除了产量和效益，还源源不断地为中石油海外其他项目输送人才、输送管理经验。

现在来看，“四不”原则堪称经典，是真正的“战略”。真正的战略就是有所为有所不为；真正的战略就是集中力量突破一点，再以点带面，正所谓“星星之火可以燎原”；真正的战略不是做多、做大，而是做少做精、做强做优。

诚然，“四不”原则是在特定历史阶段，立足于海外油气项目自主开发的内涵式增长方式，而确定的业务拓展战略。其出发点是真正着眼于提升企业国际化经营能力水平，立足点是务实合作、扎扎实实做好项目，目标是基业长青、成就一流国际石油公司。这与现在从事跨国经营的石油民企乃至部分石油国际的经营哲学可能有所不同，时过境迁，当前，如何成为高明的战略投资者或金融控制者，如何通过资本运作谋求超额回报，可能是一些企业的首要追求。但是，如果企业想走踏实做事的路子、砥砺前行做好务实合作的话，则中石油的“四不”原则具有较强的借鉴意义。

最后，笔者真诚希望已经走出去或正在走出去的石油民企，借鉴央企老大哥的“四不”原则，多花点时间研究和制订海外投资的战略和策略，找到适合自己的海外细分市场，践行差异化和专业化的原则，有所为、有所不为，并迅速取得突破。真诚希望在中国石油民企中成长出一批国际一流的石油公司。

谢谢赞赏！

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